Bei der Initiierung und Unterstützung von Wandel kommt der Führung einer Organisation als „überlagernder Handlungsstruktur“ eine wichtige Rolle zu. Führung als Form unterschiedlichster Koordinierungen zwischen den Akteuren erlaubt eine Partizipation der Geführten an den Führungsentscheidungen und ihren Einfluss auf die Regler „höherer Ordnung“; Führung wird dann ein kollektives Phänomen, bei dem einzelne Rollen von verschiedenen Akteuren übernommen werden; wenn das Handeln eines einzelnen Akteurs großen Einfluss auf die gesamte Handlungsstruktur hat wird von „Leadership“ gesprochen. Dieses “(…) zeigt sich häufig darin, dass es der Führungspersönlichkeit gelingt, die Möglichkeit einer zukünftigen Krise in der Wahrnehmung der Beteiligten virulent werden zu lassen.
Dieses Verständnis löst sich von einer streng voluntaristischen Führungsauffassung und berücksichtigt auch indirekte Führungsformen; Problemhandhabung im Sinne von direktem „Steuern“ und „Regeln“ erscheint dann problematisch. Begriffe wie „kultivieren“, „entwickeln“, „katalysieren“ oder „initiieren“ bieten sich eher an, das breite Spektrum von Führung zu erfassen. Führung muss zudem zunehmend Komplexität handhaben statt bewältigen i.S.v. lösen. Es werden weniger Führungssysteme nachgefragt, als vielmehr Komplexitätshandhaber in Form von Akteuren, die gleichzeitig das notwendige Prozessdenken an den Tag legen. In komplexen Organisationen darf man somit nicht der „Illusion der Machbarkeit“ unterliegen: bspw. in dem Sinne, dass Führungspositionen mit neuen Managern besetzt werden, die dann die geplanten Veränderung „durchsetzen“ und zum Erfolg „führen“ sollen; Führung nimmt eher nur begrenzt Einfluss auf die Unternehmensevolution, indem sie versucht, gestaltend, lenkend oder entwickelnd einzuwirken.
Aus verhaltensorientierter Sicht ist Führung als offenes, politisches System, das Forderungen und Unterstützungen aus seiner Umwelt ausgesetzt ist, zu verstehen. Vielfältige Forderungen, die z. T. auch aus dem System selbst stammen, sind häufig nicht miteinander zu vereinbaren. Entstehende Konflikte machen Führung zu einem System der Konflikthandhabung.
Nicht selten wird unter Führung bzw. Management nur die institutional definierte Leitung einer Organisation verstanden. Sie steht in der „Schuld“ unterschiedlicher Interessengruppen und wird für die Existenzsicherung der Organisation verantwortlich gemacht. Es ist jedoch zu berücksichtigen, dass grundsätzlich auf jeder Ebene des Unternehmens Einfluss auf die Organisation genommen wird und auch dementsprechend Verantwortung zugeteilt ist. So „betrifft“ Führung alle Organisationsmitglieder, denen Führungsverantwortung im Unternehmen zukommt und die als sog. Key players fungieren.
(Hillig, A.: Die Kooperation als Lernarena in Prozessen fundamentalen Wandels : ein Ansatz zum Management von Kooperationskompetenz, 1997, Haupt , S. 74 ff.)
Die Prozesskompetenz einer Organisation, ihrer Mitglieder, also aller Mitarbeiter inkl. Führungskräfte ist entscheidend für die Entwicklungsfähigkeit. „Prozess“ bezieht sich hier auf die Gestaltung des Kommunikationsprozesses der Unternehmensmitglieder. (TB)